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Non riusciamo più a portare avanti alcuni servizi, le convenzioni vengono meno, il comune non ci paga nemmeno più i trasporti, dobbiamo posizionarci anche sul mercato dei privati, ecc.

Comunemente si parte da qui: un bisogno, dettato quasi sempre da cause/problematiche imposte dall’esterno (molto di rado da una presa di consapevolezza che parte dall’interno dell’organizzazione) e che poi viene esplicitato in una ricerca di persone, mezzi e strumenti utili per iniziare a occuparsi di marketing sociale: comunicazione e fundraising.

L’esperienza insegna: non cadere nella tentazione di far seguire a una superficiale fase di analisi organizzativa uno splendido piano di marketing sociale con tanto di piano pluriennale di comunicazione e fundraising. Non funzionerà! Qualsiasi cosa contenga quel documento, non funzionerà. Regola generale, verificata e sperimentata con le piccole realtà del non profit (che siano organizzazioni di volontariato piuttosto che cooperative sociali) come con quelle di carattere nazionale più o meno strutturate. Quando una non profit inizia per la prima volta, o per lo meno, per la prima volta in modo strutturato, ad avvicinarsi al marketing sociale, il punto d’origine su cui non si può soprassedere deve necessariamente essere il “chi” si occuperà di questa nuova attività.

L’area marketing non si costruisce partendo dalla redazione del piano marketing, ma dalle risorse umane che implementeranno la strategia adottata nel piano stesso; nasce prima l’uovo o la gallina? Nel nostro caso dovrebbe nascere prima l’area marketing e le persone che la compongono e poi cucire su misura dell’organizzazione, e della “forza” che possiede l’area marketing, il piano da implementare. Vanno quindi individuate le risorse (tra quelle già in essere all’organizzazione piuttosto che assunte ad hoc), vanno verificate le loro competenze e le loro capacità (un Bilancio delle Competenze non viene quasi mai fatto, ma sarebbe veramente ottimale!), va pianificato il percorso di formazione specifica, va organizzato un periodo di consulenza e supervisione esterna da parte di professionisti del settore.

Occuparsi del marketing, progettare, condividere, implementare azioni a questo correlate, è da considerarsi una vera è propria attività; non è qualcosa che si può improvvisare né tantomeno qualcosa che può restare isolato dal resto dell’organizzazione. L’area marketing generalmente viene rappresentata negli organigrammi delle organizzazioni come qualcosa che sta a latere dell’organizzazione stessa, qualcosa che è in contatto con il consiglio direttivo, ma che comunemente viene posizionata sulla stessa linea delle attività amministrative o a queste similari.

L’area marketing, in un contesto di organizzazione non profit, ha invece un ruolo chiave che necessariamente deve porsi trasversalmente a tutto il contesto organizzativo. Chi si occupa del marketing deve poter interagire con ogni livello della struttura in una comunicazione che trova il suo punto forte nei concetti del confronto, dello scambio, dell’interazione continua. Il marketing svolge un ruolo centrale ai fini della sopravvivenza dell’organizzazione, è l’investimento per la causa che va necessariamente fatto per poter perseguire la mission. Occuparsi di marketing in un ente non profit non significa unicamente occuparsi della comunicazione intesa come produzione di materiale – volantini o manifesti – o dell’implementazione di strumenti di fundraising, ma significa aiutare nella identificazione dei pubblici, fornire un metodo di comunicazione verso questi, aiutare l’organizzazione a competere per l’affermazione dei valori della stessa. Fare marketing sociale influenza il comportamento dei gruppi organizzativi, genera benefici magari non tangibili immediatamente, ma piuttosto cambiamenti a lungo termine.

Per tutta la complessità che comporta organizzare un’area marketing e gestirla nel modo più efficiente possibile, è bene che le risorse umane dedicate abbiano in primis gli strumenti e le competenze necessarie ed inoltre che l’area sia riconosciuta e legittimata non solamente dal consiglio direttivo, ma da tutta la struttura organizzativa e che da questa possa costantemente “alimentarsi” e poter generare un proficuo scambio che inneschi un contagio positivo soprattutto rispetto ad una vision che continuamente andrà condivisa e, eventualmente, ridefinita.

Saltare questo passaggio è molto rischioso e troppo spesso coincide con dei fallimenti che trovano il loro capro espiatorio nel fundraising o nella comunicazione come strumenti, ma (quasi) mai senza consapevolezza che se a un gruppo di persone fornisci i migliori strumenti musicali ma questi non sanno leggere uno spartito … non li puoi certo chiamare orchestra e la musica che produrranno stonerà per forza di cose.

 

Catia Drocco